即時零售指消費者在線上商品交易平臺下單，實體零售商通過三方或自有物流進行高效配送上門的服務，最快可實現30分鐘左右送達，核心是快速和便捷性，解決消費者“忙、宅、急”的需求。2022年以來，以電商、本地生活、同城運力為主營業務的平臺巨頭紛紛布局即時零售，賽道競爭尤為激烈。
即時零售的供給一般是距離消費者5公里范圍內的本地線下實體，包括商超、便利店、連鎖、品牌門店等多種零售業態。也就是說，即時零售扎根于本地實體，本地線下零售商、本地生產商和本地品牌都將迎來新的機會。這一點已經在海外市場得到了初步驗證：在Amazon Fresh的貨架上，本地酒類品牌的占比不僅遠遠高于傳統電商貨架，也高于大型連鎖商超。餐食、生鮮、3C、母嬰、美妝、圖書，隨著即時零售發展越來越成熟，商品供給越來越豐富。
本地供給不僅可以解決“有無”的問題，還可以解決價格難題。如果用戶附近有不止一家門店可以提供同一類產品，用戶就有了比價和挑選的購物體驗，在供需充分競爭之下，就有可能出現更優惠的價格。
融合了線上線下優勢的零售業態
即時零售不再像傳統電商一樣，用線上訂單去瓜分線下商店的生意，而是用線上的流量帶動線下實體。消費者在線上下單，但真實的交易是發生在線下的，通過即時履約體系，線下門店內的商品可以賣給更多的非到店消費者。
具有線上價格透明品類豐富的線上展示，以及超越距離限制的曝光度，又有線下實體門店快捷穩定的供給能力，依托即時配送網絡，即時零售可以說是目前融合了線上線下優勢的零售業態。消費者既能享受透明的比價環境，又能以30分鐘收貨無限接近“即買即得”。
正是因為即時零售能夠及時滿足消費者稍瞬即逝的突發性需求，新的消費增量會被激發出來。不少年輕人是因為即時需求，或者疫情因素，在體驗過即時零售這一更先進的零售形態后，飛輪跑通后，帶來的便是年輕人群中的渠道變遷。埃森哲發布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，年輕一代消費者更關注“速度”，超過50%的95后消費者希望在購物當天就能收貨，他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為更快的配送速度而支付額外費用。
即時零售開辟了新的購物場景
在夜間時段，消費者出門購物意愿降低，更愿意選擇送貨上門的外賣服務來購置物品，例如冰啤酒、方便面、花露水、電池等。評論區里寫著“謝謝老板解決我燃眉之急”的用戶大概不會想到，正是這些白天毫不起眼的街坊夫妻店，撐起了一個個來自深夜的急單。
為此，實體零售充分活用營業時間，區分線上線下客源的消費偏好，即時零售為小店創造增量訂單，夜間訂單正是如此。這部分增量并非傳統電商零售對線下訂單的擠壓和替代，即時零售主要搶占了一部分傳統電商的異地供給、異地消費。這是即時零售為本地商超帶來的增量，也是即時零售給夫妻店的第二個啟示。
在這些增長的數據背后，其實并不都是傳統線下需求轉到了線上，更重要的是即時零售開辟了新的購物場景。
首先，即時消費挖掘了一個重要的新場景——“應急市場”。
例如突發消費。最典型的場景就是家中來了客人，炒了幾個好菜，突然想喝點小酒。這種計劃外的消費，就發生在當下的場景中，如果此時不能在短時間內買到酒，那么這個需求到了明天也就不存在了。因此這是一個由消費場景決定的臨時需求，對時間的要求是第一位的。
這種應急需求其實非常普遍，例如開學季，孩子第二天要上課，缺少幾個老師指定的用品；再例如做飯時候突然發現沒醬油了……都是應急消費的典型場景。
其次，即時零售滿足了“發現好物”的新需求：例如一直在買某個品牌的冰激凌，但是當你搜尋周圍的小店時，你可能突然發現，身邊就有一家店在銷售一種新型冰棍，而且很快就能送到，這個時候，你很可能立刻就下一單。
第三，就是能夠解決“不知道在哪里買”的需求。例如在醫院附近要想買一些拐杖、老人的用品，去超市、便利店不一定能買到，但是在即時零售平臺上可以搜到周邊的百貨店，能夠知道哪里有這種商品。
第四，即時零售其實還可以提供一種定時服務——針對確定性的需求，例如預定一周的蔬菜水果。非常典型的場景，就是疫情期間市民需要囤菜，更需要準時送達，這個時候千千萬萬個超市和夫妻店就成了應急中的“前沿陣地”。
目前即時零售服務供給者主要有兩類
一是如美團、京東、阿里等綜合類流量平臺，他們通過在主頁開設“買菜”“小吃”“超市/便利店”“買藥”“到家”等即時零售入口，為本地商家提供線上銷售渠道；
二是如永輝超市、Sam店、麥當勞等品牌商家自行開發獨立的App，主要通過線下導流線上的方式實現自身線上零售業務占比的提升。
雖然對于品牌商戶而言，開發自身獨立App與進駐第三方流量平臺并不矛盾；但對于大部分同城零售的中小商戶而言，在開發與成本約束下，依靠平臺的數字化SKU模板和本地流量匹配，以實現數字化轉型。
自營模式 VS 開放平臺模式
以往線上消費習慣和即時消費未形成，商家入駐平臺動力不足，進而使得可選擇的商品不夠全面，導致消費者消費動力不足。即時零售發展到當前，主要分為自營模式和開放平臺模式。
目前自營模式企業主要包括具有前置倉的叮咚買菜等，以及店倉一體的盒馬、大潤發、永輝等，企業需要自建門店或倉庫，并建立自營線上平臺，負責商品的全鏈條管理；開放平臺模式企業包括美團、京東到家等，平臺聯手線下門店，由履約方將門店商品配送至消費者手中，收入主要來自平臺服務費。
兩種模式各有所長，但自營模式下成本并不低，如永輝自主研發的全鏈路零售數字化系統“YHDOS”今年已進入大范圍推廣階段，旨在加快其全渠道數字化進程，據公告，永輝去年在科技上投入達6.7億元，對中小零售企業來說，自營模式的成本壓力或較難承擔。
因此，在業內看來，相較于自營模式，開放平臺模式更可能在即時零售未來發展中占據主要地位。
雖然上線第三方平臺省心省力，但第三方平臺掌握了核心的流量入口，但這也使得實體店未來或更加被動。此外，對于實體企業來說，自營模式可以將大數據掌握在自己手中，清晰洞悉用戶需求，從而進一步完善提升用戶體驗，有利于提升復購率和品牌忠誠度。
無論是自營模式還是第三方平臺都具備各自優勢，企業應該按照自身條件積極嘗試，而且二者并不是對立的，如永輝擁有自營平臺永輝生活App，同時也上線了第三方平臺開展線上業務。企業需要思考的是如何獲得最優解，用較低成本獲取更大的價值。
開展即時零售面臨的挑戰
即時零售背后是一套復雜的體系，涉及到數字化搭建、履約配送等，僅是揀貨過程不流暢就可導致配送時間延長，或會降低消費者再次消費的欲望。所以，即時零售也考驗著企業的數字化建設能力和對產業鏈的整合能力等，進一步發展數字化、全渠道數據打通很關鍵。
在實體店接入電商平臺后，在庫存分配上會優先服務于線下客戶，此外，一些線下店的備貨量不大，主要依靠高周轉來運行，可能會出現缺貨現象，這都可能會導致線上平臺用戶體驗不足。在貨品匹配度方面，可能會出現供需錯配現象，即線上用戶以年輕人為主，而線下可能以家庭消費人群為主，貨品庫存以滿足線下消費為主，或無法滿足線上即時消費的需求。“現在的便利店SKU大概在一兩千個，大型超市大約在幾萬個，而且不是所有商品都會上線平臺，可能會導致供需不匹配，實體企業未來需要不斷優化商品結構。
值得注意的是，第三方平臺聚合商家眾多，商品種類具備重疊性，同質化產品較多。因此，一些企業選擇發展自有品牌以形成差異化優勢，據上觀新聞，山姆擁有約4000種差異化商品，麥德龍會員店中有40%的商品為自營品牌以及進口商品，未來這一比例將提升至50%。
對此，形成差異化優勢是一條可行之路，對于國內商超來說，實際上發展特色農產品大有可為，如增加高品質的水果等，但前提是做好線下的體驗，讓消費者對產品品質產生認同感，才能更好地融合‘到店’與‘到家’業務。”
1、即時零售的配送，需要連接本地周邊的所有業態。在履約環節，傳統電商僅需倚靠物流體系便能完成履約，而即時零售需要上門服務、快速送達等多樣性的需求，這需要維持規模龐大的線下基礎設施以及配送團隊，才能實現從倉儲、揀貨、配送網絡、訂單密度等各個維度，支撐即時履約的規模和成本。
此外，即時零售是將用戶需求最大的消費品搬運到距離用戶最近的店和倉里面，需要實現區域內的供需高度匹配，以實現數倍于電商倉的周轉效率。
這高度依賴供應鏈組合能力和用戶需求洞察能力，包括區域冷啟動、提頻、復購；本地消費趨勢預判；線下貨品組合，線上整合展示等各種細分優勢，才能實現協同性成本和競爭優勢，以及豐富的商品生態。
2、本地供給能力，即時零售的配送速度為至少1小時以內送達，決定了其商品供給必須達到一定密度。依賴全國性長途物流運輸的異地供給或城市周邊中心倉儲的供給，無法滿足需求，這使得實體商超、線下門店、前置倉等本地供給構成了即時零售的貨品基本盤。
從即時零售的成本構成來看，即時零售的配送成本依賴于本地供給的分布密度和廣度。即時零售點對點30分鐘即達的配送服務體驗，決定了其必須同時實現區域內訂單較多、供給分布合理，才能降低單均配送成本。用戶3公里范圍內的實體商戶越多，訂單規模也會更多，相應的，單均配送成本也會隨之下降。
供應鏈與倉儲角度看：首當其沖的就是倉儲。實體門店，乃至夫妻小店普遍采用以店代倉的形式，這種模式并不是不能用，但相較于電商平臺的規模化倉庫，倉儲的規模、產品的數量、科技程度以及倉儲的成本，都是難題。
隨著倉儲，又順勢帶來第二個難題，揀貨。這個環節和送外賣中“商家備餐”的過程十分類似，而對于實體門店來說，揀貨補貨的效率、增加的人工成本、對線下消費者購物體驗的影響，都是需要考慮的難題。
當然最重要的還是供給的豐富程度，這又與前兩者息息相關，本地供給的SKU數量多寡，會極大的影響倉儲以及揀貨的效率，從而進一步影響用戶體驗。
而對于消費者來說，如果這些環節做不好，他們在末端感受到的體驗就是送貨有點慢，因為揀貨慢；產品不夠多，因為倉庫不夠大；價格不便宜，因為上述都需要成本。
開展即時零售需要具備的能力
首先，即時零售的成敗很大程度上取決于業務在線能力、揀貨能力、合流后的即時配送能力。
在線能力同時也是貫穿到家業務始末的一項基本能力，即到家配送各環節（包括接單、揀貨、合流、配送）的實時在線。
到家業務履約的流程，通過整合資源，以效率化支撐：用戶的訂單由后臺統一集中處理，將自建外賣和第三方渠道的訂單統一通過API接口實時歸集至OMS（訂單管理系統），然后對訂單進行合理分配，揀貨人員會根據移動端發布的揀貨任務完成揀貨、合單、包裝貼簽、再分配給送貨員，騎手取單確認送達后，同步物流信息并進行送達通知的反饋。
訂單打印后分配揀貨員對商品進行揀取并貼票單與合流。而揀貨效率與前置倉、門店倉儲的數字化息息相關，需要零售企業對倉庫存儲布局、庫存量有著精細的把控能力，從而設計揀貨動線，實現快速揀貨。通過系統門店倉庫布局設計、電子價簽、RFID等技術幫助設計揀貨路線，并幫助門店及時補貨。
合流后的配送能力取決于零售企業選擇的平臺運力，訂單即時配送能力，也可選擇自建配送體系。
第二、隨著即時零售的不斷發展完善，實體店鋪線上以圖片、視頻、文字等內容的商品描述更加具有條理性，消費者對商品的選擇、優惠、以及優惠券等使用更加清晰。不僅如此，消費者對于門店地理位置與購物方式的選擇更加模糊。
如果說即時零售是一種趨勢，那么優化商品品類，優化線上運營服務，不論是即時零售還是到店零售，都零售企業未來長久發展的必然趨勢。
消費者的即時需求，先產生對某一類商品的興趣，再考慮商品從何地購買（線上或線下），一旦消費者決定從線上購買，那這個消費者極大程度上不可能從其經常購買的線下實體店購買，即使這個實體超市擁有滿足其本次消費的所有品類。這是由于消費者此時產生了比價心理。
第三、結合私域，不斷完善商品內容矩陣，以圖片、短視頻等內容方式，全渠道營銷，將商品矩陣、優惠活動、積分福利等充分觸達到消費者。營銷的觸達可以是從公域到私域、從私域到形成購買、復購。
第四、擴充品類，探索自有品牌、供應鏈生態合作。從整個零售環節來看，即時零售只不過是一種解決消費者需求與提升末端物流配送效率的手段。為此，實體零售對商品品質的把控，對品類的優化依然是重中之重，而這需要零售商有足夠多的選擇、足夠優質的供應鏈生態合作伙伴的協同。
結語
即時零售，是中國電商行業的再一次升級：從網貨到家，到萬物到家——它主打的并不是便宜價格，而是效率優先，因此可以幫助各大商家在一定程度上擺脫惡性價格競爭，從而提升利潤。即時零售就像打通了連接每個家庭的“最后一公里”的毛細血管，它讓商品到達用戶手中更加高效且迅捷。
對于實體零售企業而言，抓住即時零售的風口，探索更多價值也許是正確的選擇。對于消費者而言，或許零售企業只有為消費者打開了一扇窗，消費者才會選擇另一扇窗。
