在以上的案例中講到了一個產品設計的作業標準或者稱為審核標準，就是“設計標準化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細節?功能模組化到底集成到什么程度?，具體細節還得在作業標準中描述，而且必須把員工的經驗融入到其中，這樣才能真正實用，發揮大的作用。在一個企業中，作業標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業的業務甚至企業的生存和發展。作業標準通常跟作業流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業的流程中，就會附加設備的操作和保養作業標準，在培訓作業人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協助等等。
建立了一套現實可用的制度體系，作業標準體系，將企業的管理流程化、制度化，將企業依賴人的管理轉變為制度化管理，讓企業在低成本、低風險的環境中運行，將大大提高企業的競爭能力。
講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。
1、多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費?這做出來的東西不也還可以用嗎?其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。
2、等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。
3、搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備(如叉車等)的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放置區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。
舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經過磨光等等幾個工序，然后還要經過沖壓工序，如果按功能設計車間的話，則這個零件要來到沖壓車間兩次，要比按工藝流程設置機器設備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料應擺放在倉庫的什么位置，都應考慮搬運的快捷、方便。
4、加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。
產品設計部門在設計產品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎上思考設計的產品怎樣才使工廠能批量生產(如：多設計通用件)、怎樣設計員工加工的動作最少、怎樣設計才能使產品加工的復雜度減少(以便于提高合格率)。而工程部門在設計生產物料清單(BOM)的時候，得考慮使用何種材料比較經濟，包括尋找供應商的復雜程度和運輸成本等等。另外生產部門也必須嚴格按照開發制定的標準去生產，不能自作主張，隨意增加產品的生產要求，當然也不能低于生產標準造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。
5、庫存的浪費。前面有講到多做或早做，這些都會產生多余的庫存;另外通常也會因為多采購、錯誤采購等產生很多的庫存。這些多生產或多采購的庫存，有可能很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因為有保質期或對環境要求很高而最后被報廢。如果說后一種情況大家都有意識到的話，那是一個進步，現在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因為多余的庫存會帶來新的浪費：倉庫增加、管理人員增加、搬運增加、品質不良增加等等。前面講過這里就不再重復。至于如何減少采購和生產所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計算需求方面可以考慮得比較全面，同時也可以控制材料、零件的領用和入庫。
6、不良品、返修的浪費。我想這種浪費大家都會比較理解，關鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產生。因為這些問題又會帶來新的更大的問題，比如因為不良品的產生，供應部門要采購更多的材料來預防缺料，這樣一來就帶來上面第五點講的庫存的浪費。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費又來了;返修還需要浪費水電氣和輔料等成本。因為不良品和返修品太多，有些工廠已經將其納入正常的預算范圍，認為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進，這是一個非常危險的問題。
以上幾點只是講問題分析出來，讓大家意識有所觸動，對于如何來預防這些浪費的產生，有機會再來一一探討。
優化作業流程我想包含以下兩個方面的內容，一方面是對非最優化的流程本身的優化，另一方面是利用信息化工具來優化作業流程。下面將結合兩個方面來談。
企業大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優化的流程呢?這些流程是否都發揮了作用呢?首先我們要探討的是企業制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：一是告訴使用者在做什么事的時候應該找誰做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。比如很多企業在供應商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執行情況。第三個目的是控制作用。
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